Když majitel řekne „hotel nevydělává“, obvykle slyší dvě odpovědi. Ředitel tvrdí, že obchod prodává levně. Obchod tvrdí, že provoz je drahý. Oba mohou mít pravdu, ale málokdy stejně velkou. Rozhodnutí, které z toho uděláte – snížit stavy, zdražit, vyměnit spolupracovníky – je dobré jen tehdy, když víte, kde peníze skutečně odcházejí.
Hotel má dvě místa, kde se peníze ztrácejí: prodej (za kolik a přes koho prodáváte) a provoz (kolik stojí hosta obsloužit). Prvním krokem je oddělit je od sebe.
Krok 1: tři čísla, která oddělí prodej od provozu
- Obsazenost – kolik procent dostupných pokojů jste prodali.
- ADR (průměrná cena za prodaný pokoj) – kolik jste za prodaný pokoj průměrně dostali.
- RevPAR (tržba na dostupný pokoj) – tržba z ubytování vydělená všemi pokoji, prodanými i neprodanými. Spojuje obsazenost a cenu do jednoho čísla.
Sledujte je po měsících a porovnejte se stejným obdobím loni. Vysoká obsazenost s nízkou ADR znamená, že hotel se plní cenou. Vysoká ADR s nízkou obsazeností znamená, že cena nebo produkt neodpovídá trhu. A pokud RevPAR roste, ale výsledek ne, problém je nejspíš za recepcí, ne v prodeji.
Pozor na jednu věc: ADR v systému je obvykle hrubá. Pro majitele je důležitější cena po odečtení provizí – kolik z každé noci skutečně zůstane hotelu.
Krok 2: prodej – za kolik a přes koho
Mix kanálů. Rozdělte tržby z ubytování podle kanálů: přímý prodej (telefon, e-mail, vlastní web), online rezervační portály (OTA), cestovní kanceláře, firmy, skupiny. Každý kanál má jinou cenu i jiné náklady. Hotel, který je závislý na jednom kanálu nebo jednom partnerovi, ztrácí vyjednávací pozici.
Náklady na prodej. Sečtěte provize portálům a cestovním kancelářím, poplatky za rezervační systém, channel manager a platební brány a výdaje na marketing. Vydělte je tržbou z ubytování. Toto číslo majitelé často neznají, protože jednotlivé položky leží v různých řádcích účetnictví.
Ceny a podmínky. Prodáváte stejný pokoj v různých kanálech za podobnou cenu? Jsou ceny pro cestovní kanceláře fixované na rok dopředu, i když trh mezitím zdražil? Kdo cenu mění a podle čeho?
Krok 3: provoz – kolik stojí hosta obsloužit
Výsledek po střediscích. Mezinárodní metodika USALI dělí výsledovku hotelu na střediska: ubytování, restaurace a bar, wellness, ostatní provozy. Každé má své tržby a přímé náklady. Pod nimi jsou nerozdělené náklady (správa, prodej a marketing, údržba, energie). Výsledkem je GOP – hrubý provozní zisk, tedy co provoz vydělá před nájmem, odpisy a financováním. Dokud výsledovku po střediscích nemáte, nevíte, které středisko hotel živí a které ho stojí peníze.
Náklad na obsazený pokoj. Úklid, prádlo, spotřební materiál, energie a mzdy pokojského oddělení vydělené počtem prodaných pokojonocí. Toto číslo říká, kde je spodní hranice ceny a jestli se vyplatí prodávat poslední pokoje se slevou.
Mzdy a směny. Mzdové náklady jsou v hotelu obvykle největší nákladovou položkou. Rozhodující není počet spolupracovníků, ale to, zda jsou ve službě, když je práce. Projděte rozpisy směn a porovnejte je s obsazeností a s tím, kdy hosté přijíždějí a kdy je restaurace plná. Jak velký rozdíl to může dělat, ukazuje naše prověrka lázeňského hotelu s 25 pokoji v Karlových Varech pro kupujícího: samotná úprava směn recepce by přinesla úsporu zhruba 250 000 Kč ročně, bez snížení úrovně služeb.
Marže restaurace a F&B. Sledujte náklad na suroviny jako podíl z tržby za jídlo a nápoje (food cost a beverage cost) a k tomu mzdy kuchyně a obsluhy. Restaurace, která má rozumný food cost, může přesto prodělávat na otevírací době a obsazení směn.
Energie. Porovnejte spotřebu po měsících s obsazeností. Pokud se spotřeba téměř nemění, ať je hotel plný, nebo prázdný, většina nákladů je pevná – a je třeba hledat v technice a v provozním režimu budovy, ne v chování hostů.
Krok 4: spojte prodej a provoz v jednom čísle
Prodej a provoz se potkávají v otázce, kolik hotelu zůstane z jedné prodané noci. Vezměte průměrnou cenu za pokoj, odečtěte provizi kanálu, přes který se prodal, a náklad na obsazený pokoj. Výsledek je částka, kterou noc přispěje na pevné náklady a zisk.
Když to spočítáte zvlášť pro hlavní kanály a segmenty, často zjistíte, že nejvíce obsazených nocí přináší skupina hostů, která na pevné náklady přispívá nejméně. To neznamená, že ji máte přestat obsluhovat. Znamená to, že víte, o čem vyjednávat – o ceně, o provizi, o termínech, kdy jí pokoje dáte.
Pevné náklady (správa, údržba, část mezd a energií) hotel platí, i když je prázdný. Proto se vyplatí znát i jednoduchý bod zvratu: kolik pokojonocí za měsíc musí hotel prodat při současné ceně, aby pevné náklady pokryl.
Typické vzorce: příznak → kde hledat
| Co vidíte | Kde hledat |
|---|---|
| Obsazenost roste, výsledek stojí | Průměrná cena po provizích, mix kanálů, náklad na obsazený pokoj |
| Obsazenost je slušná, ale ADR pod konkurencí | Cenová strategie, fixní ceny pro cestovní kanceláře, slevy bez pravidel |
| Tržby rostou, náklady rostou rychleji | Mzdy a směny, food cost, nákupní ceny, energie |
| Dobré měsíce v sezóně, ztráta mimo ni | Pevné náklady a směny mimo sezónu, uzavírání provozů, nabídka pro slabé měsíce |
| Restaurace je plná, hotel přesto nevydělává | Výsledek F&B zvlášť: marže, otevírací doba, obsazení směn |
| Hodnocení hostů klesá a cena s ním | Standardy, zaškolení, stav pokojů, fluktuace týmu |
| Jeden partner nebo kanál tvoří velkou část tržeb | Riziko závislosti, podmínky smlouvy, přímý prodej |
Tabulka diagnózu nenahradí, ale ukáže, kterým směrem se vydat dřív. Často se příčiny kombinují: hotel prodává přes drahý kanál a zároveň má směny nastavené na plný dům.
Co si zkontrolujete sami za jedno odpoledne
Na první orientaci nepotřebujete poradce. Stačí přístup do rezervačního systému a výsledovka za poslední rok.
- Vytáhněte obsazenost, ADR a RevPAR po měsících za letošek a loňský rok. Kde se čísla rozcházejí nejvíc?
- Rozdělte tržby z ubytování podle kanálů a ke každému připište provizi. Kolik procent tržeb odchází zprostředkovatelům?
- Spočítejte náklady na prodej jako podíl z tržby z ubytování.
- Spočítejte mzdy jako podíl z celkových tržeb po měsících. Klesají v sezóně a rostou mimo ni?
- Projděte rozpis směn recepce a restaurace za jeden slabý týden. Kolik hodin je ve službě víc spolupracovníků, než je potřeba?
- Podívejte se na výsledek restaurace zvlášť, pokud ho účetnictví umí ukázat. Pokud ne, poznamenejte si to – to je samo o sobě zjištění.
- Přečtěte si posledních 30 recenzí a vypište, co se v nich opakuje.
Po takovém odpoledni nebudete mít diagnózu, ale budete vědět, jestli se ptát spíš obchodu, nebo provozu.
Kdy přizvat externí pohled
Externí pohled dává smysl, když:
- čísla, která potřebujete, v hotelu nejsou nebo jim nevěříte,
- vedení a obchod si navzájem přisuzují odpovědnost a vy nemáte, podle čeho rozhodnout,
- chystáte rozpočet, investici, změnu ředitele nebo prodej hotelu,
- problém trvá déle než jednu sezónu a dílčí opatření nepomohla.
Externí člověk nemá vazby na tým ani na dřívější rozhodnutí. Ptá se na věci, které uvnitř hotelu přestaly být vidět, a dívá se na prodej i provoz zároveň.
Rychlý pohled zvenku vám dá Vstupní prověrka hotelu: zdarma, do pěti pracovních dnů, se 3–5 hlavními nálezy a doporučením, kde začít. Pokud chcete znát celou odpověď – kde přesně se peníze ztrácejí, co je příčinou a v jakém pořadí to opravit –, je správnou službou Komplexní audit hotelu. Obchodní část vede Petr Milský, provozní Jiří Švaříček, a výsledkem je jeden společný závěr s akčním plánem na 30, 90 a 365 dní.
